Les 6 pièges à éviter en design thinking

Les pratiques dans le monde professionnel évoluent et les organisations s'ouvrent à l'expérimentation. En effet, le design thinking est une nouvelle tendance qui tente des formats start-up, PME et autres entreprises. Néanmoins, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous si les conditions clés de la méthodologie ne sont pas respectées. Ce qui peut engendrer une lassitude des brainstormings et des ateliers post-it improductifs. Voici les pièges à esquiver pour que le succès du design thinking soit au rendez-vous.

#1 Réduire le design thinking aux outils 

Le design thinking est souvent restreint à des exercices de brainstorming ou autres outils tels que les Post-it et autres canevas de prise de décisions. Ces différents outils sont nécessaires puisqu’ils favorisent la communication et la prise de décision. Néanmoins, ils ne doivent pas occulter le rôle essentiel du facilitateur lors d’un workshop ou d’une réunion de groupe, qui serait de transmettre un mode de pensée. Celui-ci doit donc se poser les bonnes questions tout en focalisant sa démarche sur l’utilisateur. Les participants pourront ainsi dépasser tous liens hiérarchiques, tout en se donnant les moyens d’innover et de faire émerger des solutions pertinentes.

#2 Renoncer aux phases d’observation

En phase de préparation des ateliers, les enquêteurs recensent les besoins et les attentes des clients, afin de leur apporter les réponses pertinentes. De ce fait, la connaissance client est souvent tirée des contacts entretenus avec eux, des résultats issus d'enquêtes marketing ou encore des données collectées. Ces différentes informations sont bien souvent plus quantitatives que qualitatives. Et même lorsqu’elles sont qualitatives, ces données sont généralement recueillies lors des entretiens orientés visant à valider une démarche au lieu de faire émerger des problèmes.

En effet, il n'est pas toujours pertinent d’interroger les utilisateurs sur leurs besoins futurs. Ils pourront ne pas avoir une idée claire sur leurs attentes, surtout quand il s’agit d'innovations ou de nouveaux usages. Henry Ford a bien illustré cela, en parlant d’un exemple lié à l’invention de l’automobile. Il déclare que s’il avait demandé à ses interlocuteurs ce dont ils avaient besoin, ils allaient répondre : un cheval plus rapide !

Nous déduisons à travers cet exemple, qu’au lieu d’interroger l’utilisateur, il faut plutôt allier questionnement et observation adaptée afin de caper les signaux faibles ainsi que de comprendre ce qu’il pense, dit, fait et ressent. Cette démarche permet de décrypter les besoins latents de l’utilisateur, dont il n’a généralement pas conscience ou ne saura pas forcément exprimer. 

#3 Choisir un facilitateur « sachant » ou appliquer machinalement la méthodologie 

En design thinking, le facilitateur ne doit pas avoir l’habitude d’imposer son avis d'expert. Ce n'est pas un profil adapté à la facilitation d’atelier. De la même façon, il n’est pas question d’appliquer machinalement une méthodologie, sans chercher à l’enrichir et l’adapter et sans être capable d’imaginer les attentes, les réactions et les difficultés des participants au préalable. De plus, il faut se mettre en retrait afin de laisser le groupe s’approprier et partager ses propres idées. Il faut ensuite formuler de nouvelles idées, exprimer des propositions, relancer des échanges, clore certains débats, assister et guider en étant à la fois souple et ferme, professionnel mais parfois ludique, etc.

#4 Insérer la faisabilité des solutions au mauvais moment 

Le design thinking a vocation d’être applicable par l’entreprise, tout en faisant appel à des techniques créatives. Néanmoins, quand la notion de faisabilité est intégée très tôt dans la démarche, le risque d’occulter certaines idées innovantes est grand. En revanche, si cette notion est insérée trop tard, ou pas du tout, cela génère des produits peu crédibles, irréalisables et jamais mis en œuvre. La cocréation est une meilleure option dans la mesure où elle permet d’évaluer la faisabilité des différentes initiatives. Celles-ci sont proposées en se basant sur leur valeur et la complexité de leur mise en œuvre. 

#5 Faire uniquement appel à des spécialistes de la question traité 

Les acheteurs n’ont généralement qu’une maîtrise superficielle du produit ou service. Ils n’utilisent pas la terminologie appropriée, puisqu’ils n’ont pas la connaissance technique de la solution. D’une manière générale, la création des produits ou services est confiée à des spécialistes qui ont parfois du mal à envisager les difficultés et les réactions des utilisateurs. Ils peinent également à adapter au degré de méconnaissance du sujet leur langage, les instructions rédigées et les solutions envisagées. C’est le syndrome du projet réalisé par des experts pour des experts. Il est recommandé de remplacer ce syndrome avec l’implication des novices ou des profils d’utilisateurs non experts. D’autres phases de tests restent indispensables pour déceler les éventuelles incohérences.

#6 Associer un sponsorship faible à la démarche  

Chaque  projet innovant bouscule les habitudes de l’entreprise. Il est ainsi essentiel de repérer en interne un sponsor à la démarche du design thinking. Ce profil sera idéalement un dirigeant de l’entreprise qui défendra l’entreprise et donnera de la légitimité à ses projets. Mais comment embarquer ce sponsor, qui n’a généralement pas le temps de participer à l’intégralité de cette démarche ? L’idéal est de lui permettre de retrouver le cheminement de la réflexion du groupe. De la même façon, un prototype ou une une maquette de la solution cible contribueront fortement à susciter son adhésion, puisqu’ils permettent de rendre tangible le résultat de votre démarche.